و براي ايجاد انگيزش در کارکنان خود موفق باشند.تفاوتها در ایجاد انگیزش کارکنان: 1- افراد از نظر پويايي انگيزشي با يکديگر متفاوتند. براي مثال سطح انگيزشي يک کارگر با يک کارمند فرق ميکند. همينطور برنامه هايي براي انگيزش در يک مدير مياني با يک مدير ارشد. همچنين کارمندي که در اثر کار در يک بخش سازمان دچار افسردگي مي شود، ممکن است که در قسمت ديگر بازدهي و بهره وري بالايي داشته باشد. به علاوه، يک کارگر که در اثر کار با يک دستگاه در يک شهر احساس خستگي مي كند، امکان دارد در شهر ديگري ساعتها با دستگاه مشابه بدون احساس خستگي کار کند. به اعتقاد بسياري از کارشناسان علت اين امر ممکن است به شخص يا کننده کار بستگي نداشته باشد، بلکه به محيط، موقعيت يا وضعيت کار بستگي دارد. 2- سطح يا ميزان انگيزش يک نفر در زمانهاي متفاوت فرق مي کند. 3- ممکن است که فرد تلاش زيادي در سازمان بنمايد ولي اين کوششها در راستاي اهداف سازماني نباشد و در مخالفت با منافع سازمان صورت گيرد. به عنوان مثال بسياري از اعضا وکارکنان، مقدار زيادي از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همکاران مي کنند تا بدين طريق نيازهاي اجتماعي خود را ارضاء كنند. در چنين حالتي، تلاش و کوشش زيادي انجام مي شود، ولي اين تلاش در جهت افزايش توليد و بازدهي سازمان نبوده است. بنابراين احتمال اينکه تلاش افراد باعث افزايش بازدهي يا عملکرد سازمان شود، کم است، مگر اينکه تلاش مزبور در جهت اهداف سازماني و سازگار با آنها انجام شود. توجه به مسائل مطرح شده فوق جاي هيچ گونه ترديدي را باقي نمي گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمينه ها و عوامل بروز انگيزش و همچنين زمان و مکان افزايش آن بايکديگر متفاوت هستند. بنابراين سازمانها براي ايجاد و افزايش انگيزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهاي متعدد و متفاوتي نياز دارند که اين مقاله در پي طرح آنان است. عمده ترين برنامه ها براي ايجاد انگيزش در کارکنان:الف) مدل مديريت مبتني بر هدف: اين برنامه مديريتي توسط پيتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدفهاي سازمان، افراد را تحريک و بدين وسيله در آنان ايجاد انگيزه كند. اهميت اين برنامه در تاکيدي است که بر اهداف کلي سازمان مي شود. از آنجا که همه افراد سازمان در تعيين هدفهاي مزبور مشارکت دارند، مسير اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف دو طرفه ( از بالا به پايين و از پايين به بالا) است و در نتيجه سلسله مراتبي از اهداف به وجود مي آيد که در بين سطوح آن رابطه معقول و ذيربطي وجود خواهد داشت. از نظر فرد کارگر يا کارمند، اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف، اهداف عملکردي ويژه و شخصي به وجود ميآورد و بنابراين هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معيني ايفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست يابند، در آن صورت اهداف واحد مزبور تامين خواهد شد و در نهايت سازمان به اهداف کلي خود خواهد رسيد. شهرت اين روش در آن است که هميشه کاربرد دارد. در مواردي هم که اين برنامه نتوانسته است انتظارات مديران را برآورده سازد، مشکل در برنامه فوق نبوده، بلکه علت، انتظارات غير واقعي از نتايج، نداشتن تعهد مديريت عالي سازمان، ناتواني يا بي ميلي مديريت نسبت به اين برنامه بوده است. تحقيقاتي که در رابطه با اين روش انجام شده است، نشان مي دهد که در حال حاضر بسياري از سازمانهاي بزرگ (عمومي و دولتي) در کشور هاي غربي به صورت رسمي از برنامه مديريت مبتني بر هدف براي ايجاد انگيزش در کارکنان خود استفاده مي کنند يا اينکه قبلاَ از آن استفاده کردهاند. ضرورتها در مديريت مبتني بر هدف :1- اهداف بايد به صورت دقيق تعيين و مشخص شوند.2- اهداف الزاماَ به وسيله مديريت يا رياست سازمان تعيين نمي شوند.به عبارت ديگر اهداف مشارکتي جايگزين اهداف تحميلي مي شوند.3- هر هدف بايد در يک دوره زماني معين تامين شود.4- افراد در طول اجراي برنامه و بصورت مرتب از ميزان پيشرفت کارخود آگاهي مي يابند. به عبارت ديگر از عملکرد خود بازخورد مي گيرند.ب) مدل تعديل در رفتار: اين برنامه مبتني بر اين اصل اساسي است که با توجه به نتايج حاصل از عملکرد کارکنان، اهميت انواع کارهايي که فرد در سازمان انجام مي دهد، يکسان نيست. در حال حاضر تعداد زيادي از سازمانها در کشورهاي غربي، جهت بهبود بهره وري، کاهش اشتباهات، پايين آوردن نرخ غيبت کارکنان، تاخيرها و ... روش تعديل رفتار سازماني را به کار ميبرند. مراحل اجرایی برنامه مبتنی بر تعدیل رفتارمرحله اول- شناسايي رفتار اصلي (تعيين کننده): شناسايي رفتارهايي که بيشترين اثر را بر عملکرد دارند. مرحله دوم- سنجش يا اندازه گيري رفتارها: بايد شاخصهاي اندازه گيري تهيه شود. اين شاخصها شامل تعيين رفتارهايي است که در شرايط موجود تکرار مي شود. مرحله سوم- شناسايي ترتيب رفتارها: عبارت است از يک تجزيه و تحليل عملي به منظور تعيين رفتارهايي که در جهت بهبود عملکرد صورت مي گيرد. مرحله چهارم- ارائه استراتژي و ايجاد تغييرات لازم در رفتار ها: در اين مرحله، مدير براي تقويت رفتاري که به عملکرد مطلوب مي انجامد و تضعيف رفتارهاي نا مطلوب دست به کار مي شود و نوعي استراتژي خاص را به اجرا مي آورد. در اجراي اين استراتژي برخي از روابط عملکرد- پاداش تغيير خواهد کرد. به عبارت ديگر ساختار، پردازش، تکنولوژي و گروه هاي کاري بايد انجام شود تا به عملکرد عالي پاداش بيشتري تعلق گيرد. مرحله پنجم- ارزيابي عملکرد: ارزيابي بهبود عملکرد است. در اين مرحله بررسي تغيير در رفتار کارمند صورت مي گيرد که آيا يک تغيير هميشگي صورت گرفته است يا خير؟ج) مدل مشارکت کارکنان: مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعاليتهايي است که در زمينه مشارکت اعضاي سازمان انجام مي گيرد. در تعريف اين عبارت چنين آمده است که اين امر نوعي فرايند مشارکتي است که هدف آن تشويق و ترغيب کارکنان و اعضاي سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بيشتر در امر موفقيت سازمان است. پايه و اساس اين انديشه بر اين منطق است که کارکنان در فرايند تصميماتي که بر سرنوشت آنان اثر ميگذارد، مشارکت كنند و در کار اداري و سازماني از آزادي عمل بيشتري برخوردار شوند و در نهايت باعث افزايش بازدهي، توليد و بهره وري در سازمان شوند. در این مدل افراد در تصميمگيريها مشارکت مي کنند، يعني زير دستان در تصميم گيري نقش دارند و در اين زمينه با رئيس مستقيم خود در قدرت سهيم هستند. جهت کارساز شدن اين روش لازم است تا به افراد فرصت مناسب براي مشارکت داده شود. در اين روش کارکنان بايد از توانايي لازم ( هوش، دانش فني و روابط انساني ) برخوردار باشند تا بتوانند مشارکت موثر كنند و فرهنگ سازماني بايد به گونه اي باشد که اين نوع مشارکت را تاييد کند. روشهايي براي افزايش بهرهوري و انگيزش كاركنان كاري كنيد كه كارمندان احساس كنند، شريك شما هستند. اگر ميخواهيد كارمندانتان انگيزه پيدا كنند و كارشان را به بهترين نحو انجام دهند، و اگر ميخواهيد آنها احساس كنند در كفه ترازو ارزش بيشتري دارند، آنگاه طوري رفتار كنيد كه خود را يكي از شريكان شما احساس كنند. بهترين مديران كاري ميكنند كه هر كارمند احساس ميكند شريك آن مدير است. چرا؟ زيرا وقتي كارمندي خود را مالك آن سازمان دانست، بهتر كار ميكند، از آن محافظت ميكند و به آن دلبستگي پيدا ميكند. يكي از روشهاييي كه ميتوان محيط كار فعال و پويا ايجاد كرد آن است كه اين تفكر و احساس سهيم بودن در سازمان را در كاركنان القا نمود. تفكر پويا را تشويق نماييد. اين تفكر توسط مديري مثل شما در ديگران ايجاد ميشود. بايد در كارمندان اين تفكر ايجاد شود كه آنها خود را مالك سازمان بدانند، نه كارمند. اين تفكر اين احساس را ايجاد ميكند كه كارمند بايد موفقيت كاري را بدست آورد. وقتي كارمندان احساس شراكت ميكنند، ميخواهند اعتبار زيادي در محيط كار به دست آورند زيرا خود را شريك طرحها و برنامههاي سازمان ميدانند، نه كارمند. كارمندان را از اهداف و طرحها و برنامههاي خود مطلع نماييد. وقتي كارمندان دانستند نقش آنها در سازمان چيست، آنها با آگاهي وهوشياري بيشتري كار خواهند كرد. اطلاعات و آگاهيهاي بيشتري درباره تاريخچه سازمان به كارمندان بدهيد تا آنها احساس اعتبار و اتحاد بيشتر كنند. در صورت امكان، به كارمندان توصيه كنيد تا گزارشهاي عملكرد سالانه سازمان را بخوانند. به پيام و ديدگاه رياست محترم سازمان اشاره كنيد تا اهداف، پيام، ديدگاه و پيشرفت سازمان را بهتر درك كنند. كارمندان را تشويق كنيد تا ببينند كارهايي كه انجام ميدهند چقدر مستقيماً به كسب اهداف استراتژيك سازمان كمك ميكند. آنگاه موقعيتي فراهم كنيد تا بتوانند بر روي ايدههايشان كار كنند. به كارمندان كمك كنيد تا احساس كنند سازمان به آنها تعلق دارد. اگر بخواهيد كارمندانتان بيشتر دل به كارشان ببندند، به آنها كمك كنيد قسمت اعظم منافع خود را در كاري كه انجام ميدهند ببينيد. در اينجا يك نكته كليدي وجود دارد: اگر ميخواهيد كارمندانتان انگيزه لازم براي انجام كار در بالاترين سطح را داشته باشند، به آنها كمك كنيد قسمت اعظم كنترل كارشان را خودشان به عهده بگيرند، به آنها كمك كنيد تا احساس كنند به سازمان تعلق دارند و مهمتر از همه، مالك كاري كه انجام ميدهند هستند.نتیجه گیری :با توجه به مدلهایی که به صورت خلاصه بیان گردید و اثر بخشی آنها در سایر کشورها به شکلهای علمی مورد ارزیابی قرار گرفته و نتایج خوبی بهمراه داشته و می توان درکشورما هم مورد استفاده قرار داد ویا می توان از ترکیبی از مدلهای فوق الذکر در جهت بهبود انگیزش کارکنان استفاده نمود واز نتایج مثبت آن بهرمند گردید
نظرات شما عزیزان: